本文目录
1.首先要了解供应商现状，一般通过供应商审核来进行。
2.根据审核结果，分析差距制定提升计划，提升计划一般分一下几个方面：
c-在线质量管理，包括QC，工序能力，不合格品控制
3.定期对供应商的计划进行评估，以确保措施得到贯彻
4.可以根据情况对供应商进行一些质量相关的培训- QC工具，6sigma常识，8D。。。
方法/步骤
战略规划：要什么样的供应商？
供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都是我们所要，但其份量在不同部门眼中却大不相同。生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的则是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情况。结果是部门之间在供应商选择和战略上的分歧。例如新产品开发部喜欢小公司，因为小公司规模小、专业性强、反应速度快，能更好地满足新产品开发的要求。生产部门则倾向于大公司，因为大公司一般具备更好的质量管理体系，从而可确保质量和供货。此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见不一致，也注定在制定供应商战略目标上的分歧。
基于供应商总体战略，年度规划是计划在未来一年要达到的目标，并规划如何达到。目标明确才能有的放矢。以成本节省为例。对公司的前二十名供应商，每一个的成本节省指标是多少？其中有多少来自年复一年的合同降价，多少来自更换供应商，多少来自变更设计，多少来自批量采购？要做到这一步，一定要深入到每一个部件。对于生产企业、直接采购，你遇到的第一个问题便是：每一个供应商有几十、几百、乃至几千个部件，该从哪一个下手呢?请用80/20原则。那就是百分之八十的成本节省来自约百分之二十的部件。这百分之二十的部件，要么是采购额最大的一些部件，要么是投入生产不久的部件，要么是可以批量采购而获得批量价格的部件。方法不一而足，但结果对每一个供应商，你总能找到那么几个、最多几十个部件。然后再回到节省成本的方法上来。
规划并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供应管理部门是公司与供应商的交接面，对于公司对供应商的诸多要求，如何仔细规划，确定轻重缓急，清楚地传递给供应商，直接影响到供应商的日常运作。漫无规划不但让自己经常处于救火状态，而且会直接影响供应商，甚至导致供应管理部门丧失信用。“知我所需”对内是理解公司内部客户的真正需求，并获得确认。如果有些部门习惯性地处于救火状态，那可得特别小心。以笔者的经历为例。公司的一个设计部门经常一片混乱，很多要求朝令夕改。例如设计项目经理要求供应商设计生产所需的模具，理由是“供应商是行家，他们更懂如何根据其工艺流程设计模具”。
1、导语：双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。
2、采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。
3、(1)经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值;对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本;对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。
4、(2)技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：
5、①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其它有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。
6、②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。
7、③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。
8、④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。
9、(3)管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。
10、为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
11、此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
12、(1)对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
13、(2)从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。
14、(3)可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
15、由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
16、排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：
17、(1)SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。
18、(2)IOC批合格率：一般要求不能低于95%。
19、(3)商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%(因产品不同而有较大差异)。
20、(4)回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施(或更改作业文件，或进行工序改善等)。
21、(5)交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。
22、(6)审核结果：审核的分数至少在60分以上。
23、(7)与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。
24、以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。
25、 5)帮助供应商导入新的体系和方法
26、为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。
